Intranety Komunikacja w organizacjach Luka informacyjna

Pustka informacyjna

W procesie komunikacji organizacji z otoczeniem, specjaliści powinni wpływać na jej działania, generować większą wartość biznesu, zatem wiedzieć gdzie działać i jak działać. Pozwoli to zachować spójność pomiędzy komunikowanymi a rzeczywistymi cechami organizacji i jej działań. Organizacja, która nie komunikuje się dostatecznie z otoczeniem zewnętrznym i własnym wewnętrznym (pracownikami), powoduje atmosferę niepewności i niejasności, sprzyjając powstawianiu pustki informacyjnej. Komunikację dwustronną i prawdziwą zastępują spekulacje i plotki (zob. „Klauzula najwyższej poufności”. O czym w organizacji mówić nie wolno, a o czym powinno się mówić ).
Zapewnienie dostępu do rzetelnej informacji jest przykładem udanych działań w dwustronnej komunikacji i krokiem, dzięki któremu pustka informacyjna jest redukowana.

Przykład 1: Pustka informacyjna

"W pewnej firmie komunikatorzy wewnętrzni mieli za zadanie wspierać jedną z najważniejszych strategicznych inicjatyw organizacji. Chodziło o system zarządzania relacjami z klientem, który miał przyczynić się do przyszłego sukcesu firmy. Organizacja potrzebowała kompetentnej porady co do tego, jak zmienić postawę i zachowanie pracowników, aby zapewnić systemowi sukces. Na nieszczęście sprawą zajął się, były dziennikarz, entuzjasta, który ograniczył aktywność wydziału komunikacji wewnętrznej do działań z prawego dolnego rogu (…) w tabelce – przeróżnych materiałów promocyjnych, gadżetów, takich jak breloczki, czy kubki, plakatów, tablic reklamowych na wszystkie możliwe okazje. Kiedy firma domagała się wsparcia strategicznego (…) wydział komunikacji uwięziony był w próżni górnego prawego rogu" [1].

Przytoczony przykład, chociaż nie jest jeszcze sytuacją kryzysową, ale mającą symptomy niepowodzenia z uwagi na możliwość utraty klienta. Interpretując zaistniałą w przykładzie sytuację, można odwołać się do koncepcji skąpca poznawczego, kiedy to dziennikarz będąc w roli komunikatora wewnętrznego, mając wspierać kluczowy proces organizacji warunkujący jej przyszły sukces – uprościł problem, blokując przyjęcie optymalnego rozwiązania. Ponieważ praktyka organizacyjna nie znosi pustki, sprawę w swoje ręce wzięli menedżerowie i zaprosili do konsultacji zewnętrznych specjalistów.

Sytuacja „pustki informacyjnej” jest obserwowana zarówno wtedy kiedy jest brak informacji, decyzji, działań ale również w okolicznościach „przeładowania” wiadomościami. Samo pojęcie należy traktować jako mierzalną wartość i przydatność informacji w procesie komunikowania tu i teraz. Co istotne rozwój kanałów online komunikacji ułatwia wymianę informacji, z dużym ograniczeniem kosztów. Zatem komunikowanie nie jest już "poszukiwaniem yeti". Ważna natomiast staje się użyteczność informacji, gdyż warunkuje podejmowanie właściwych decyzji i działań. Roziew pomiędzy popytem a podażą informacji – jakościowo wartościowych danych, pozwalających na poprawną interpretację sytuacji stanowi "lukę informacyjną" [2], co jest tożsame ze zjawiskiem "pustki informacyjnej".

Przykład 2: Nadmiar informacji

"Dave, Starszy Wiceprezes dużego amerykańskiego banku, świetnie kierował pracą każdego podwładnego. Jednak ocena 360 stopni ujawniła, że miał trudności w jednym bardzo istotnym obszarze – nie potrafił efektywnie prowadzić zebrań. Wielu pracowników opisywało je jako stratę czasu. Narzekali, że zbyt często zwoływał spotkania, pozwalał kilku osobom zdominować dyskusję i nie umiał tworzyć warunków, w których uczestnicy angażowaliby się w pracę nad pomysłami i włączali krytyczne myślenie. Te uwagi absolutnie zaskoczyły Dave’a. Uważał, dotąd, że jego zebrania są świetne, a w każdym razie lepsze niż te organizowane przez większość menedżerów jego szczebla" [3].

Uwaga 1:

Według badaczy Institute of Management (2000), jako najbardziej stresogenny czynnik w pracy zawodowej – na 10 miejscu spośród 18 – wymieniono korzystanie z poczty elektronicznej. Jedna czwarta badanych ( \( 25\% \)) wyraziła przekonanie, że obsługa e-mali zdecydowanie przeszkadza w obowiązkach. Zgodnie z wynikami innych badań NFI Research (2006), w których uczestniczyło 1 tys. firm z 47 krajów, „przeszkadzaczem” był nadmiar komunikatów ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych [4]. W opinii Stevena G.Rogelberga, czas jaki spędzają menedżerowie na zebraniach średnio w tygodniu, to 23 godziny. Analizy przez niego przytaczane wskazują, że \( 90\% \) menedżerów myśli wtedy o rzeczach odległych, od tematu spotkania – prywatnych, a \( 73\% \) w tym czasie wykonuje inną pracę zawodową [5].

Uwaga 2:

Współcześnie z pomocą w zarządzaniu komunikacją i optymalizacją czasu przychodzą rozwiązania branży IT. Wykorzystywany w coraz bardziej zaawansowanej formie jest intranet, którego działanie jako wewnętrznej sieci telekomunikacyjnej, opartej na protokołach internetowych, pełni funkcję portalu w komunikacji. Obecnie jest głównym „graczem” w procesie komunikacji wewnętrznej organizacji.

Definicja 1: Intranet

Intranet jest instrumentem wewnętrznego systemu komunikacji dostępnym dla pracowników danej organizacji. Stanowi narzędzie pracy, które m.in. ułatwia dostęp do informacji, wspomaga pracę zespołową, pozwala efektywnie zarządzać wiedzą. Za pośrednictwem intranetu użytkownicy mogą dotrzeć do narzędzi biznesowych oraz organizacyjnych niezbędnych w realizacji codziennych działań [6].

Organizacja jest złożonym środowiskiem z wyraźnie zaznaczonymi, chociaż współpanującymi podsystemami: pracowników, kadry zarządzającej oraz podsystemu technicznego i infrastrukturalnego. Korzyści użytkowania intranetu (np. platformy Microsoft SharePoint, Intranet Connections, Noddle Intranet, Intranet Edito, Bitrix24, Podio, Intranet 2.0, aplikacja do pracy zespołowej ¹) są osiągalne we wszystkich trzech podsystemach. Warunkiem, aby intranet nie stał się narzędziem „pustki informacyjnej”, jest dostosowanie go do potrzeb konkretnej firmy (wielkość, specyfika branży) i dedykowanie go pracownikom.

Diagram funkcji intranetu. Opracowanie własne na podstawie Kandefer, U., Mazurek, G.: Intranet. Skuteczna komunikacja wewnętrzna w organizacji, Poltext, Warszawa 2019, s. 31-48

Rysunek 1: Diagram funkcji intranetu. Opracowanie własne na podstawie Kandefer, U., Mazurek, G.: Intranet. Skuteczna komunikacja wewnętrzna w organizacji, Poltext, Warszawa 2019, s. 31-48

Intranet dzięki optymalizacji procesów w organizacji, zmienia dotychczasowe style zarządzania komunikacją wewnętrzną – ukierunkowując z formuły pobierania informacji zwrotnej (feedbacku) na nowy rodzaj komunikatu skupiającego się na przyszłości (feedforward) – chroniąc przed pułapką „pustki informacyjnej”.

Zadanie 1: Pytania analityczne

Treść zadania:

Poszukaj przykładów zastosowania intranetu na swojej uczelni, w miejscu pracy lub przykładów innych portali intranetowych (np. Mostostal Warszawa S.A). Zastanów się nad odpowiedziami na następujące pytania:

Jaką wartość może wnieść intranet do firmy (np. oszczędność, szybkość komunikacji)?
Jak intranet zmieni wykonywanie zadań przez pracowników (np. redukcję rutynowych czynności, organizacja pracy zespołowej)?
Jak dostosować intranet do istniejącej kultury organizacyjnej? Czy pracownicy „polubią go”?
W jaki sposób pracownicy powinni używać intranetu? Jak wykorzystywać intranet społecznościowy, gdzie współautorami wpisów są sami pracownicy?
Jak zmierzyć sukces lub porażkę wdrożenia intranetu?

Materiały dodatkowe

Ciski, P.: Zmiana technologiczna zaczyna się od zmiany kultury firmy. ICAN Institute, ICAN Management Review, 30.08.2017 (dostęp 03.09.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/piotr-ciski-zmiana-technologiczna-zaczyna-sie-od-zmiany-kultury-firmy/P1FPseL4PB

Przypis

1. Przykłady platform umożliwiających realizację działań intranetu zostały zaczerpnięte z: Kandefer, U., Mazurek, G.: Intranet. Skuteczna komunikacja wewnętrzna w organizacji, Poltext, Warszawa 2019, s. 54-61, 96-99.

Bibliografia

1. Quirke, B.: Komunikacja wewnętrzna krok po kroku. Jak komunikacja wewnętrzna pomaga pomaga wdrażać każdą strategię w firmie?, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 339-340.
2. Filipczak-Białkowska, A.: Luka informacyjna jako czynnik wyzwalający zaciekawienie odbiorcy (na podstawie analizy nagłówków artykułów zamieszczonych w wybranych portalach internetowych), Acta Universitatis Lodziensis. Folia Litteraria Polonica 2019, 48(2), s. 246-247.
3. Rogelber, Steven, G.: Szanuj czas pracowników, Harvard Business Review Polska 2019, s. 142.
4. Quirke, B.: Komunikacja wewnętrzna krok po kroku. Jak komunikacja wewnętrzna pomaga pomaga wdrażać każdą strategię w firmie?, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 314-315.
5. Rogelber, Steven, G.: Szanuj czas pracowników, Harvard Business Review Polska Marzec 2019, s. 142.
6. Kandefer, U., Mazurek, G.: Intranet. Skuteczna komunikacja wewnętrzna w organizacji, Poltext, Warszawa 2019, s. 9.

Temat:
Opis:
Typ:

Email:

Komunikacja społeczna